인생은 무엇인가? 그것은 의사결정의 연속이다. 그래서 난 인생을 C-D-T와 L-T-D로 설명한다. C는 요람(Cradle)이다. D는 의사결정(Decision Making Process = Determination), T는 무덤(Tomb)이다. LTD는 태어나서(Life) 세금(Tax)을 죽도록 내다가 죽는다(Death)는 말이다. 어릴 때 상엿집 옆을 지나다가 본 ‘영웅호걸이지마는 죽고 나면 그만이다’란 글귀가 아직도 생생하다. 워낙 어릴 때라 영웅호걸의 정확한 뜻을 몰랐다. 화무십일홍이요 권불십년, 인불백일호라 영원한 것은 없다. 

살다 보면 항상 좋을 수 없고 그럴 필요도 없다. 그런 것이 너무 뻔한데도 ‘좋은 일만 있길 바랍니다’ ‘대박 나세요’를 밥 먹듯 주고받는다. 난 대박이란 말을 별로 좋아하지 않는다. 사행성이 다분히 있기 때문이다. 차라리 열심히 하다 보면 ‘뜻밖의 기쁨‘(Serendipity)을 얻을 것이란 말이 좋다. 뉴턴의 사과나 태풍의 낙과라도 좋다. 심은 대로 거둔다(You reap what you sow.)는 것이 섭리이기 때문이다.
 
의사결정을 할 때 그 기준이 무엇인가. 그것이 먼저 정해져야 한다. 마치 경기를 할 때 규칙을 정하는 것과 마찬가지 이치다. 무엇을 기준으로 어떻게 정할건가 하는 것이 중요한 과제다. 통상 업무에서는 C-Q-D로 말한다. 비용(Cost) 품질(Quality) 납기(Delivery)의 3가지를 본다. 비용(가격)만을 보면 저렴하면 저렴할수록 좋다. 품질까지 감안하면 이야기는 달라진다. 가성비를 봐야 하기 때문이다. 납기까지 감안하면 언제 효용 가치가 효력을 낼 것인지를 가늠하게 된다.

각 구성 요소들의 중요도 비중이 다르기 때문에 가중치를 줘서 전체적 가치가 가장 큰 것을 선택하는 게 일반적이다. 지난 몇 년 동안 사회적 갈등이 유난히 많았다. 인사와 신뢰에 관한 것이다. 결국 인간관계다. 용인(用人)에는 신뢰가 전제되어야 하고 의심이 가면 임명하지 말아야 한다. 청문회를 하는 것을 보면 당시에는 성인군자를 뽑듯이 요란하지 결정되고 나면 거의 follow up을 하지 않는다. 
 
뽑고 나면 완전히 망각해 선발기준은 다시 고려되지 않는다. 마치 한국 중학생이 귀중한 시기에 평생에 한 번도 쓰지 않을 것들을 공부하느라 하루 10시간 넘게 바쁘다는 토플러의 말을 연상케 한다. 지금 4차산업 혁명시대, 생각의 차이인 ’思差‘가 초격차와 존폐까지 결정하는 실정이다. 그 차이는 승수적으로 격차를 벌인다. 우선순위에 혁명적 초점을 두어야 하는 이유다. 일하는 방법도 대변혁을 일으켜야 한다. 문해력 바탕의 의사소통, 공감이 빠른 협업을 가능하게 한다. 

협업으로 같이하지 않으면 탁월하기가 어렵고 사치(奢侈)하지 않고 실속있는 전체적 가치(價値)가 핵심이다. 긴급재난지원금(33조) 대상의 기준, 언론중재법, 가덕도 신공항(28.7조), 예타 면제사업(88.1조), 연금관련법 공무원 78만명 채용(현 22만명 90조, 30년 328조), 뉴딜이란 이름의 프로젝트(160조), 새해 예산(604.5조), 정규직화 등 장기적 SOC나 천문학적 비용이 들어가므로 감안되어야 할 요소와 변수가 제대로 검토하고 관리되어야 한다. 

큰 사업만 대충 잡아도 바로 1000조가 훌쩍 넘는 어마어마한 돈이다. 더군다나 아직 태어나지도 않은 미래 세대에게 매우 버거운 짐을 안기게 되니 그 명료한 기준과 타당하고 불가피한 이유가 있어야 하고 위헌적 재정 운용은 분명한 적법절차와 필요한 동의 절차를 거쳐야 한다. 더 중요한 것은 국민의 고혈을 의도한 곳에 쓰고 반드시 소기의 목적은 달성했는지의 관리하고 감시하는 기능이다. 그것이 모두를 위한 일이기에 견제와 균형이 있는 것이다.

한번 잘못된 의사결정이 100년을 아니 조직이나 국가의 존폐를 결정할 수도 있다. 초가속의 변화무쌍한 지금은 옳은 의사결정과 일의 우선순위가 그 어느 때보다도 중요하다. 구성원의 공감이, 눈높이와 마음이 맞아야 협업이 가능하고 생산성이 오른다. 억지나 수사학적 가치도 없는 모호한 단어나열은 구두선에도 미치지 못한다. 

"사랑하면 알게 되고 알게 되면 보이나니, 그때 보이는 것은 전과 같지 않다" 저암(著庵) 유한준(兪漢儁) 1732~1811(순조 11)의 말이다. 
 
대의와 보편적 상식이 무시된 환경에서는 무식한 비용 낭비만 발생할 뿐, 혁신을 기대할 수 없다. 

스티브잡스와 팀 쿡의 공통점은 하루 12시간 이상 근무, 구성원과 고객의 소리에 늘 귀 쫑긋, 철저한 자기관리와 가차 없는 실행이었다. 특히 팀은 인원들에게 10가지 질문을 하곤 했는데 대답이 신통찮으면 곧바로 20가지로 늘렸다고 한다. 팀 쿡의 일화 중 하나를 들겠다. 그는 회의 중 임직원에게 당신은 왜 여기 있나? 물었다. 그 직원은 그 자리에서 공항으로 가 중국행 비행기표를 끊었다고 한다. 가차 없는 실행이다. 

또 회사 카페에서 임의의 직원하고 뜬금없이 대화하며 임원진들의 편견편향이 없는지 진단을 게을리하지 않았다고 한다. 그는 ’전통이 아니라 혁신을 존중한다‘ ’장기적으로 옳은 일을 할 뿐’이란 소명적 가치관을 가졌다. 

워런 버핏이 애플 주식을 많이 산 이유다. 창의성은 다양성에서 나온다. 구성원이 동일한 집단사고(Groupthink)의 편향에 빠지는 폐해를 경계했다.

목욕제계(沐浴齊戒)의 진정성, 성의(誠意)는 대학 8덕목 중 하나다. 

①무오류 환상(Invulnerability), 상처를 입힐 수 없음, 불사신(不死身), 공격(설득) 불가능, 그룹의 구성원들은 과도한 낙관론을 만들고 비정상적인 위험을 감수하도록 조장하는 무적성(無敵性)의 환상.

②합리화의 환상(Rationale) 

③도덕성의 환상(Morality) 

④적에 대한 상동적인 태도(Stereotypes. 고정관념, 정형화된 생각) 

⑤동조압력(Pressure) 

⑥자기검열(Self-censorship) 

⑦만장일치의 환상(Illusion of Unanimity) 

⑧자기보호, 집단 초병(Mind Guards)

1972년 미국의 사회 심리학자 어빙 제니스(Irving Janis)는 그들만의 집단 회의에서 나타나는 만장일치의 착각 등 집단사고의 병폐에 대해 상술했다. 

대표적인 예가 Mindguards self-appointed members who shield the group from dissenting information이다. 이들은 반대되는 정보로부터 그룹을 방패막이로 보호하는 스스로 임명된 구성원들이다. 

양-질-격(格)-품(品)-기(器)로 차원과 그릇이 만들어지는 대기만성의 기준이 진화되어야 하겠다. 그것이 숭고한 맹세인 선언이다(Solemn oath, Honor pledge, honorable conduct).

[필자소개]

천기덕 교수는 현재 김영대학교&평생교육원 운영교수, 사단법인 세종포럼 시민자원봉사 글로벌 인재 캠프 멘토링 총장, 칼럼니스트로 활동 중이다. 평택대와 서경대 겸임교수, Geodis그룹 전무(IBM SCM Ops) E&Company 수석컨설턴트를 역임했다. 채용 포스팅 및 인터뷰, 기업문화, 고성과자 특성, 직원 교육관리, 취업 멘토링(중소기업진흥공단, 신한은행), 한미 연합 팀스피리트 작전 통역교육 담당관 등으로 활동한 바 있다. [영어 도사되는 법], [학점 잘 따는 공부법], [IBM 가치관, 100년 흥망성쇠], [고성과자들의 특징], [공부든 일이든 잘하는 내적 소통의 비밀] 등에 대해 강연했다.

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